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Une fois impliqué, votre DAF sera un partenaire efficace

L’article des Echos déjà cité dans mon précédent post révèle que les DAF ont joué un rôle prépondérant dans l’optimisation du BFR, sur la question des délais de paiement (DSO/DCO) et du risque crédit. Des actions transversales, co-animées avec la DAF, ont produit des résultats durables, en dépit des conflits d’intérêts et des résistances générées au niveau de certaines directions de l’entreprise.

Par exemple, les Achats et les Services Commerciaux ont dû renégocier des délais de paiements plus favorables, sans lâcher sur les prix. Tâche difficile ! Par ailleurs, l’application stricte des délais de paiements et des limites de risque crédit peut générer des tensions commerciales ainsi que des difficultés opérationnelles au niveau de l’Administration des Ventes et de la Logistique. C’est notamment le cas lorsqu’on inflige aux clients en retard (ou en risque) de paiement un blocage de la livraison de leurs commandes.

Pour soutenir et s’impliquer pleinement dans un programme d’optimisation des stocks, votre DAF a besoin d’une vision plus précise des arbitrages économiques en jeu

Une mission essentielle de votre DAF est de veiller à la préservation et au renforcement du modèle économique de l’entreprise. Pour qu’il s’implique, il doit être en mesure, comme dans le cas de l’optimisation des délais de paiement et du risque crédit, d’adopter et de partager avec les autres services de l’entreprise une vision claire et assumée des arbitrages économiques et commerciaux à mettre en œuvre. Or, la fonction Supply Chain est au carrefour des conflits d’intérêts entre niveau des stocks, structure de coûts, et niveau de service client. Vous, Directeur Supply Chain avez donc un rôle fondamental à jouer en aidant les services financiers à élaborer une vision complète et cohérente.

Les conflits d’intérêts doivent être identifiés, ainsi que les paramètres d’exploitation autour desquels ils apparaissent. Le réglage de chacun de ces paramètres correspond en effet à un choix de gestion qui a un impact sur les stocks, les coûts, et le niveau de service client. Il faudra par exemple être en mesure d’estimer comment les stocks de sécurité évoluent si l’on différencie le taux de service client en fonction des produits. Ou encore de combien un coût de revient augmente lorsque l’on diminue un minimum de commande ou de fabrication.

« Ce qui est simple est faux, ce qui est compliqué est inapplicable »

Les liens systémiques entre stock, coûts et service client sont complexes. Ils sont fonction des conditions de fourniture, des conditions de ventes, et du schéma logistique (stockage et transport). Or, le modèle que vous construirez avec le Direction financière pour cartographier  « l’équilibre stocks-coûts-service client » de cotre entreprise doit être précis dans ses résultats, tout en restant simple dans son utilisation et dans son « rendu ». Aussi, que vous vous fassiez aider, ou que vous procédiez en interne, prenez le temps de l’analyse et de la conception.

Vous devez vous attendre à certaines difficultés. Il arrivera que vous soyez confrontés à l’absence d’historiques de données pourtant indispensables au modèle. Vous devrez dans ce cas construire des hypothèses raisonnables. Il faudra aussi tenir compte des grands cycles d’exploitation de l’entreprise (campagnes commerciales, saisonnalité des ventes, arrêts usine, maintenance,…). C’est un point critique, car un programme d’optimisation des stocks durable et résilient doit s’inscrire dans les processus de pilotage de l’entreprise. Il faut établir des indicateurs pertinents et anticiper leurs variations, afin de détecter et de corriger rapidement les déviations qui ne manqueront pas de se produire.

Dans mon prochain post, je conclurai par des propositions pratiques sur le cadre à mettre en place dans l’entreprise pour mener le programme d’optimisation des stocks, et notamment sur le partage possible des rôles entre la Supply Chain et la Direction Financière.