L’aura acquise par le processus S&OP parmi les professionnels de la supply chain est considérable. Collaboratif, transversal, tactique, le S&OP serait le processus de planification ultime pour optimiser les stocks, maîtriser les coûts et garantir le taux de service client attendu.
Faisons néanmoins quelques constats:
- De nombreuses entreprises ont créé des supply chain performantes sans recourir au S&OP.
- Ce processus est long à mettre en place, mobilise des ressources importantes, requiert au niveau de ses contributeurs une grande discipline, et ne donne en général pas de résultats rapides.
- Rarement, on a recouru à un même concept pour décrire des pratiques aussi disparates.
- Une fois en place, le S&OP chapeaute et orchestre tous les processus de planification de la supply chain. il n’est donc pas surprenant qu’on lui attribue toutes les réussites.
D’où la question : le S&OP est-il vraiment un « must » ?
Est incontournable ce qui fait la réussite de votre planification opérationnelle
La performance de votre supply chain repose in fine sur la pertinence des décisions de votre planification opérationnelle (besoins, approvisionnement, production, stockage), ainsi que sur la capacité et la fiabilité des équipes chargées sur le terrain de leur exécution (respect des décisions, des délais, et des conditions d’exploitation imposées).
Nous nous interrogerons uniquement ici sur les aspects liés à la planification. Quelles que soient les caractéristiques de votre supply chain, il y a quelques prérequis incontournables dont vous devez disposer, pour gérer efficacement l’horizon opérationnel et court terme :
- Des stratégies de production, d’approvisionnement et de stockage adaptées pour assurer la disponibilité de vos produits finis (ex : MTS vs MTO), des produits intermédiaires et des matières premières
- Des compétences, des outils (modules de planification d’ERP, APS) et des fonctionnements vous permettant d’alimenter et d’actualiser de manière pertinente et réactive vos prévisions de ventes, votre MPS et votre MRP
- Des circuits de décision courts et transparents
Le « must » donc, c’est que ces conditions de performance comptent parmi vos acquis.
Dans quel cas doit-on aussi mettre en place un processus S&OP ?
On entend souvent vanter les vertus collaboratives du S&OP. Tel responsable l’aura mis en place pour prendre en compte différentes sources métier ou filiales dans la construction des prévisions de ventes. Tel autre pour permettre aux fournisseurs et clients internes d’une supply chain segmentée et complexe de mieux communiquer. Ces problématiques sont certes couramment traitées dans le cadre d’un S&OP, pourtant elles ne sont pas des conditions suffisantes pour justifier de sa mise en œuvre. En effet, une prévision collaborative des ventes, une planification multi-échelon, lorsqu’elles s’appliquent à la maille produit, peuvent s’appuyer sur des méthodes et des outils sophistiqués sans qu’il soit par ailleurs nécessaire de dérouler les multiples étapes de validation propres au S&OP.
En fait, le S&OP répond à un objectif précis : ajuster le rapport charge/capacité. Dans de nombreux secteurs, une capacité mal calibrée par rapport aux besoins peut rapidement ruiner les efforts et les résultats d’une planification opérationnelle par ailleurs très au point. Or, l’ajustement des ressources capacitaires repose souvent sur des décisions complexes, coûteuses et longues à mettre en œuvre. Il nécessite dès lors une vision élargie, sur un horizon de moyen terme qui dépasse celui de la planification opérationnelle. Dans des environnements industriels soumis à des variations fortes et récurrentes des besoins capacitaires, la mise en place du S&OP est donc non seulement utile, mais indispensable. Il y a alors plusieurs manières de l’envisager, c’est un sujet que nous développerons dans un tout prochain post.