Optimisation des stocks : mobilisez votre DAF! (Suite, mais pas fin…)

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Ce post se lit à la suite d'un précédent post, auquel vous pouvez accéder en cliquant ici

Une fois impliqué, votre DAF sera un partenaire efficace

L’article des Echos déjà cité dans mon précédent post révèle que les DAF ont joué un rôle prépondérant dans l’optimisation du BFR, sur la question des délais de paiement (DSO/DCO) et du risque crédit. Des actions transversales, co-animées avec la DAF, ont produit des résultats durables, en dépit des conflits d’intérêts et des résistances générées au niveau de certaines directions de l’entreprise.

Par exemple, les Achats et les Services Commerciaux ont dû renégocier des délais de paiements plus favorables, sans lâcher sur les prix. Tâche difficile ! Par ailleurs, l’application stricte des délais de paiements et des limites de risque crédit peut générer des tensions commerciales ainsi que des difficultés opérationnelles au niveau de l’Administration des Ventes et de la Logistique. C’est notamment le cas lorsqu’on inflige aux clients en retard (ou en risque) de paiement un blocage de la livraison de leurs commandes.

Pour soutenir et s’impliquer pleinement dans un programme d’optimisation des stocks, votre DAF a besoin d’une vision plus précise des arbitrages économiques en jeu

Une mission essentielle de votre DAF est de veiller à la préservation et au renforcement du modèle économique de l’entreprise. Pour qu’il s’implique, il doit être en mesure, comme dans le cas de l’optimisation des délais de paiement et du risque crédit, d’adopter et de partager avec les autres services de l’entreprise une vision claire et assumée des arbitrages économiques et commerciaux à mettre en œuvre. Or, la fonction Supply Chain est au carrefour des conflits d’intérêts entre niveau des stocks, structure de coûts, et niveau de service client. Vous, Directeur Supply Chain avez donc un rôle fondamental à jouer en aidant les services financiers à élaborer une vision complète et cohérente.

Les conflits d’intérêts doivent être identifiés, ainsi que les paramètres d’exploitation autour desquels ils apparaissent. Le réglage de chacun de ces paramètres correspond en effet à un choix de gestion qui a un impact sur les stocks, les coûts, et le niveau de service client. Il faudra par exemple être en mesure d’estimer comment les stocks de sécurité évoluent si l’on différencie le taux de service client en fonction des produits. Ou encore de combien un coût de revient augmente lorsque l’on diminue un minimum de commande ou de fabrication.

« Ce qui est simple est faux, ce qui est compliqué est inapplicable »

Les liens systémiques entre stock, coûts et service client sont complexes. Ils sont fonction des conditions de fourniture, des conditions de ventes, et du schéma logistique (stockage et transport). Or, le modèle que vous construirez avec le Direction financière pour cartographier  « l’équilibre stocks-coûts-service client » de cotre entreprise doit être précis dans ses résultats, tout en restant simple dans son utilisation et dans son « rendu ». Aussi, que vous vous fassiez aider, ou que vous procédiez en interne, prenez le temps de l’analyse et de la conception.

Vous devez vous attendre à certaines difficultés. Il arrivera que vous soyez confrontés à l’absence d’historiques de données pourtant indispensables au modèle. Vous devrez dans ce cas construire des hypothèses raisonnables. Il faudra aussi tenir compte des grands cycles d’exploitation de l’entreprise (campagnes commerciales, saisonnalité des ventes, arrêts usine, maintenance,…). C’est un point critique, car un programme d’optimisation des stocks durable et résilient doit s’inscrire dans les processus de pilotage de l’entreprise. Il faut établir des indicateurs pertinents et anticiper leurs variations, afin de détecter et de corriger rapidement les déviations qui ne manqueront pas de se produire.

Dans mon prochain post, je conclurai par des propositions pratiques sur le cadre à mettre en place dans l’entreprise pour mener le programme d’optimisation des stocks, et notamment sur le partage possible des rôles entre la Supply Chain et la Direction Financière.


Optimisation des stocks : mobilisez votre DAF !

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Septembre, une rentrée « sous pression » pour le Directeur Supply Chain

Si vous êtes directeur ou directrice Supply Chain, la rentrée de septembre est probablement une période sensible pour vous. Si en outre vous œuvrez dans une entreprise industrielle, c’est le moment du verdict sur la stratégie de stockage que vous avez adoptée pour couvrir les fermetures usines de l’été. Avec à la clé, le niveau de service client qui sera rendu durant la première moitié de l’automne… A peine serez-vous remis de vos émotions, que commencera une autre période doublement délicate : le pilotage de la fin de l’année, et, dans le même temps, la négociation de vos objectifs budgétaires pour l’exercice à venir. Dans les deux cas, vous présagez que la pression sur les stocks sera forte.

L’Optimisation des stocks : une arlésienne, et peu de résultats durables

Malgré vos efforts, les résultats obtenus jusque-là pour diminuer les stocks sont limités. Les actions mises en œuvre ont été « effacées » par le contexte économique et commercial toujours plus tendu et imprévisible depuis maintenant quatre ans, côté fournisseurs comme côté clients. Les variations de stocks restent fortes, et cette année encore, l’atterrissage au bilan va se jouer pour beaucoup sur des actions de « window dressing », mais aussi sur quelques paris, avec comme conséquence de possibles ruptures en janvier et février. Une de vos plus grandes frustrations, c’est d’avoir une marge de manœuvre effective très limitée sur le niveau des stocks alors que vous êtes tenu d’en d’être le garant. En effet, le stock dépend pour l’essentiel de conditions d’exploitation fixées par d’autres services de l’entreprise, qui sont peu enclins à les faire évoluer facilement, par crainte de mettre en risque leurs propres objectifs de gestion. Pourtant, cette année (encore), vous devrez proposer un plan d’optimisation des stocks. Vous saurez convaincre la Direction Financière et la Direction Générale de son bien-fondé, mais vous pronostiquez déjà une forte « perte en ligne » lors de sa mise en œuvre, en raison des blocages habituels au sein de l’Organisation.

Si ce scénario a pour vous un petit air de vécu, c’est normal, car vous êtes une majorité de Directeurs Supply Chain à vivre la même situation. Selon un article des échos en ligne du 9 juillet 2013, la situation des stocks s’est globalement détériorée dans les entreprises depuis 2008 (+8% entre 2008 et 2011), effaçant les progrès réalisés sur les autres postes du BFR (-6% sur la même période). En outre, les DAF semblent garder une certaine distance avec l’enjeu des stocks, faute de savoir gérer la complexité du contexte politique, et notamment d’arbitrer les polémiques engendrées par les conflits d’intérêt entre services. Se pourrait-il que la distance « respectueuse » gardée par la Direction Financière par rapport à votre périmètre des stocks soit au final pour vous un problème ?..

Sur la question des stocks, votre DAF est légitime, et son aide nécessaire

…La réponse est oui, sans réserves ! Parce que l’implication de la Direction Financière, en plus d’être légitime, est nécessaire. D’abord, parce que les stocks sont une composante clé du BFR. Ensuite, il est du rôle de la Direction Financière de vérifier que l’optimisation des stocks ne remet pas en cause d’autres fondamentaux de l’équilibre économique et commercial de l’entreprise. Cet enjeu est d’ailleurs à l’origine des conflits d’intérêt que connait la Direction Supply Chain avec d’autres services. Enfin, les DAF jouent un rôle essentiel dans les décisions d’investissement et l’allocation des ressources.

La suite, dans mon prochain post. En particulier, comment le Directeur Financier peut-il devenir un partenaire efficace dans la démarche d’optimisation des stocks? Accédez directement en cliquant ici


Chers lectrices, chers lecteurs

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Chers lectrices, chers lecteurs,

J’ai créé ce blog pour toutes celles et ceux qui s’intéressent aux métiers de la Supply Chain et des Opérations. Je souhaite y partager des idées concrètes et y donner des conseils pratiques sur les enjeux forts du moment. Vous y trouverez donc des posts sur l’optimisation des stocks, le processus PIC, la prévision collaborative des ventes, entre autres sujets brûlants.

Une supply chain performante offre à ses clients un niveau de service irréprochable, des stocks au plus bas, des coûts optimisés et un moindre impact au bilan carbone. C’est bien entendu un défi en soit. Un défi encore plus grand est d’obtenir cette performance dans la régularité et dans la durée.

Le Lean Manufacturing, approche qui a transformé en profondeur les pratiques sur les chaînes de production à partir des années 1970, a eu à ce titre des résultats probants. Certes, une Supply Chain ne se gère pas dans le même « espace-temps » qu’une chaine de production. Une chaîne d’approvisionnement est géographiquement et fonctionnellement plus complexe. Il est fréquent qu’elle combine négoce, fabrication, stockage, transport et distribution, sur de nombreux sites. Mais la portée actuelle des systèmes d’information permet de relativiser cette différence. Dans l’approche « Lean », efficacité et fiabilité des opérations sont pensées à chaque étape de la chaîne, mais aussi dans la globalité du flux. On investit par ailleurs beaucoup dans les processus collaboratifs, qui viennent en renfort des actions d’optimisation et autres approches prédictives appliquées tout au long de la chaîne.

Personnellement, la connaissance du Lean Manufacturing a été une source profonde d’inspiration tout au long de mes années de pratique dans la transformation et le pilotage de la Supply Chain. D’où, dans le titre de ce blog et dans les posts que vous lirez, l’importance du marqueur « Lean ».

Bonnes futures lectures !